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餐飲企業有產品力,更要懂品牌,否則只能是工廠型公司

  宋向前,加華資本創始合伙人兼董事長,2007年創立加華資本。加華資本關注大消費與現代服務產業。

  企業家的工作很打磨心性。心在世上磨,把小事磨沒了,大事也磨明白了。

  因為要管人、管事情、管戰略、管心理、管行為,是能量密度要求比較高的工作,但我建議你們義無反顧走上這條路。

  我看的公司比較多,一年一百多家公司,25年看了1200~1300家公司,我比較挑,所以不求數量,我投的公司都是行業中的冠軍。

  “太陽底下沒有新鮮事”,一定要有一些商業的感覺,這種商業感覺能力是書本不一定能教出來的,而是要靠生意上的實踐,包括同行競品研究、對自身事業的深度理解等,才能找到商業感覺。

  商業感覺能力非常重要,需要大量打磨、深度思考,所以學習很重要。

  消費品企業成功三要素:

  產品、品牌、渠道

  解決問題最主要的是要建立一個思維、思考、企業管理的框架。這是我存在的價值,也是你們來學習的目的。將框架具體地結合自己的企業實際再加以提高,這才是科學的方法。

  消費品的三大要素,產品、品牌、渠道,這三個關系沒有搞好的公司,缺任何一條腿都不可能做大。

  產品是根,決定你的企業命運

  產品力是王道。

  用心做產品的人才會有未來,消費品品牌的成功首先必備一個成功的產品經理,重點在拉新、留存、轉化、復購,好產品才能讓老百姓持續買單。躺在一個爆款單品上過日子,最后免不了被風云變幻的大時代拋棄,還不知道C位是怎么丟掉的。

  比如伴隨電商、新零售興起,娃哈哈、統一和康師傅等當年的大咖們,如今都過得不舒坦,面臨頂峰后一路下滑的困境。

  消費品一般有穩定的周期特征。

  產品力如何發揮出來?答案很簡單,一切以用戶為中心。通俗而言就是要解決用戶痛點,實現產品力最大化。茅臺就解決了一件事:喝酒難受、頭疼。所以茅臺酒要放五年,釀造的時間越長,味道越好。但一般的公司不會這樣想,三個月就會賣掉。

  日本、法國和德國有大量創立200年以上的公司,為什么?因為產品好。他們的產品在媒介尚未高速發達的時候,就可以影響方圓一二十公里、影響一個市,在鄰里鄉間被廣泛擁護,在口口相傳的時代具有頑強的生命力。就像日本的龜甲萬醬油,打開蓋子,那是時間的記憶,日曬夜露,黃豆飄香。產品力是王道,但很多人抓不住。

  產品力的價值等式是通過提升覆蓋人群和購買頻次,圍繞復購和坪效得來的。覆蓋人群基數到底有多大,購買頻次有多高?在客單價做完后,大概就可以測出市場有多大。即產品價值=產品覆蓋人群基數×產品購買頻次×產品購買單價。

餐飲企業有產品力,更要懂品牌,否則只能是工廠型公司

  其實,企業只要經過一次增長就會明白,邏輯是一致的。如果企業家一次增長都沒有理解透徹,之后做多少個增長曲線都沒有用。并沒有所謂的“第二增長曲線”,一家企業如果玩過10億的規模,保持5億的增長,“內功”學會了,就知道如何運營企業。

  漢迪教授提出“S曲線”理論,即開發、引進、成長、成熟、衰退,每一家企業的產品都逃脫不了這個規律的管理,是必然要經歷的一個過程,當創業者在做企業時一定考慮到產品的生命周期。很多人會認為一家企業可能會永遠只漲不跌,一款產品也可能會永遠長盛不衰,這樣的認識絕對是誤區,是認知陷阱,掉到這個陷阱里的人不在少數。

  為了克服產品生命周期,企業就需要在達到巔峰之前,不斷對產品進行迭代升級,推陳出新,從而逆轉整體下滑的趨勢。

  如果沒有好產品,無論用什么方法售賣,都一定會失敗,只有極致的產品才有穿透時間迷霧的力量。

  “劉師傅包子”的劉師傅,也就是馬上要敲鐘上市的巴比饅頭創始人劉會平,他只有初中二年級的學歷,為什么能成為企業家?他所在的鎮子有4萬人做包子,是個名副其實的包子鎮。第一年在上海路邊擺攤,掙了2萬。第二年搬到商鋪,開始做品牌,第三年賺了20萬,后來學習肯德基、麥當勞的管理方法,進行企業升級。他的企業經都是在“市場大學”中學會的。

餐飲企業有產品力,更要懂品牌,否則只能是工廠型公司

  為什么我要投他們這樣的公司?因為產品。“劉師傅包子”是所有夫妻店中,率先做到連鎖化、產品化的公司,食用油來自益海嘉里,青菜由崇明島蔬菜基地直供。再加上迅速地更新迭代,建立成大型連鎖品牌,他們將時間和匠心注入產品,老百姓自然信任他們的產品,放心消費。

  消費行業的創新增長,反而是尋求不變。亞馬遜創始人曾說過:“在變化中找到不變,最終就是消費者的滿意度——真正為用戶創造的價值。”

  未來是內循環時代,一定要了解國人需求

  人類社會生產力指數性爆炸發展到今天,以至于300年后不得不去太空尋找下一顆藍色星球的原因,就在于技術創新。因為創新能夠帶來生產力爆炸性發展。例如,抖音。理論上我認為它是一個創新。抖音的商業應用前景很廣闊,由于未進行全面深度的電商化處理,其內容電商營銷還沒有完全發展起來。一旦高速發展形成生態,它將對線上線下的貨架式消費都會產生巨大影響。

  商業社會具有兩重屬性,一是商品交換,二是信息的交換。當人類進入到移動互聯網時代后,抖音、B站、快手等應用極大提升了人們與世界連接的廣度,世界商業開始被改寫,信息交換的注入能力對商品交易本身的影響權重得到大幅度提升,開始具備社交貨幣功能。

  字節跳動很強大,內容電商、社區營銷、短視頻,開啟新時代的玩法。從美國和日本消費品品牌發展的歷史中可以看到,我國消費品品牌下一個階段的發展重點,在于中國傳統文化和工匠精神的自主品牌。2020年是中國消費和服務業崛起的超級時代,中國一定會誕生一大批千億乃至萬億市值的消費品品牌。這個時代是優待我們的,我們有14億國人市場。

  農夫山泉的上市,就是內循環的典型代表。沒有外國人喝農夫山泉,但這并不妨礙它成為2500億的公司。農夫山泉是飲料公司嗎?幾乎可以說不。它有14個生產基地,所有的水源基地都在中國的湖里,從浙江省千島湖起家。千島湖屬于社會公共資源,原本浙江人、上海人都要從這里飲水,但被農夫山泉用一個馬達攔了一道。這是上帝恩賜的雨水。除此之外農夫山泉成本最高的其實不是水,而是它的PET瓶,它最大的風險就是石油價格上漲。因此,農夫山泉也很誠實地告訴消費者,“我就是大自然的搬運工”。

  另一個視角看,華潤怡寶就沒有走農夫山泉的模式,而是用一根有12道過濾程序的管子把自來水接到了自己家。水是戰略性稀缺資源,如礦泉水、地表水、地下水。所以有人說一旦中國水資源污染了,那這類公司就不值錢了。

  我們一定要了解消費者,休閑零食第一股“洽洽食品”就是個典型的案例。

  當年值20億的洽洽什么都有,有品牌、有錢、有人,全公司一萬多人躺在C位上,比國有企業還國有企業。每次做研發都能拿出幾十種,但沒有一個能看的。直到2017年,“小黃袋”讓洽洽再次轉熱。洽洽的產品還是這個產品,公司還是這個公司,錢也是那些錢,只不過是年輕人的需求變了。所以一定要識別消費者需求,理解消費者決策。

餐飲企業有產品力,更要懂品牌,否則只能是工廠型公司

  所有的公司從不好那一天開始,緣由還是一句話——“問題都在頭三排,根子還在主席臺”,公司出問題一定是創始人的原因,不是別人的。如果大家意識不到這一點,反而責怪基層員工、CEO、HR、財務,那公司可以趁早散伙了。一家公司所有的問題都需要創始人去調配,問題一定是自己的。公司里任何一個人都可以換,唯獨換不了自己,一旦作為創始人固步自封了,這個企業也就垮了。

  新品研發要實現快速迭代,降低試錯成本。迭代主要發生在前期創新階段,根本目的是發現新需求,高效生產產品雛形。

  我曾去過衛龍,這是一個做辣條做到中國老大的傳奇公司。老板自己就是產品經理,他辦公室的墻上、地上、桌上都是產品,產品背后有一個紙貼,寫著“不夠軟、香味不足,跟市面上產品沒有任何差異化,干掉。”研發部門、市場部門的負責人會進辦公室看紙貼,再回去重做,不斷從產品中迭代試錯。

  再比如今麥郎的“涼白開”。提出涼白開這個產品時,今麥郎的研發部門、產品部門和營銷部門都說老板瘋了。但是老板說:“我就是要沖突感。”其實涼白開的本質還是水,關鍵在于利用沖突來制造熱點,否則今麥郎在消費者心智中的定位永遠都是“面”。它用涼白開來替代今麥郎,這是定位心智的運用,由于價格便宜,涼白開的出貨率非常高。

  所以企業家要有兩把刷子,要有狠勁。都在提議70后全部調崗到非產品部門或者退休,確實無法快速奏效。因為快消公司面對的是85后、90后、00后,讓70后指揮90后做00后的事,可能嗎?起碼要讓85后的人來做。小罐茶就是如此,產品實實在在,也是品類開創者。過去以禮品茶為主,他迅速識別出年輕人對快消茶的需求,實現產品化、品牌化、標準化,自然在未來會有很多發展機會。

餐飲企業有產品力,更要懂品牌,否則只能是工廠型公司

  做品牌去搶占市場資源

  品牌也很重要,品牌的資產化與生命周期存在一定關系。

  品牌是公司最大的無形資產,就像阿基米德所言:“給我一個支點,我可以撬起地球。”品牌就是那個支點。沒有品牌,公司就無法做大做強。品牌屬性,一定要具備價值觀、文化和個性。品牌同使用者產生關系,它向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務,是一種能給擁有者帶來溢價、產生增值的無形資產。增值的根源在于消費者心智中形成關于品牌的印象。人們看到可口可樂就知道,是飲料,是快樂水;看到茅臺就知道是國酒,這種品牌力是非常強的。

  品牌活動是創造價值的過程,但是很多人把品牌搞成了營銷。

  品牌學和營銷學是兩件事,品牌一定是公司資產負債表上的一個重要的科目,而營銷是為了傳遞產品中的系列活動。品牌作為一種無形資產,其活動的出發點一定是占領客戶心智。所以,為什么茅臺一定要等于國酒,超級文和友一定要等于餐飲業的迪士尼、夢幻的市井空間,丘大叔一定要等于檸檬茶?因為顧客心智等于市場業績。埃隆·馬斯克為什么如此剽悍?因為科技的無限創新,強大人類命運的關懷,更重要的是品牌。

  從埃隆·馬斯克起步開始,它做的任何事就只有一張藍圖,這一點全世界人民都知道。他是一個品牌高手,在2018年其產品進入上海之前,SpaceX的股價跌至200元,僅兩年時間它就華麗變身,成為2千億的公司。馬斯克成功運作了NASA這個品牌,NASA在美國有近一百年的歷史。從50年代成立,到現在的幾十萬人,他們都是世界頂級聰明的人,美國政府也為它砸了上千億美金。而埃隆·馬斯克挖走了NASA的大量人才,更重要的是,這些人為他帶來了重要訂單。他的載人航天技術,火箭可回收利用技術等都站在NASA的基礎上而成的。

  因此,在品牌營銷方面一定要高調,它能夠搶到市場很多珍貴的資源,能夠左右市場,這一點非常重要。進入移動互聯網時代,曝光就變得容易。所以對于企業家,要珍惜自己的個人品牌,學會珍惜自己的人設,但一定不要把自己設定得太過清高,嬉笑怒罵,真實一點。

  在這里,我推薦大家去讀全世界最有趣的50個品牌成長的故事,可口可樂、麥當勞、肯德基、埃隆·馬斯克、特斯拉、亞馬遜等等,當你把50個品牌成長故事、成長歷程好好讀完,你的能力就一定會有增進。

  情感連接才能產生品牌進階,大家一定要找到品牌進階動力和方法。品牌的建立就是消費者認知,關鍵點在于讓消費者清晰認識品類歸屬及與其他品牌的差異。

  以東鵬飲料為例,2017年,東鵬特飲的老板要和紅牛對打,打算采取降價策略,簡量化包裝。我說降價策略大概率是錯的。中國老百姓貪圖便宜,一般包括兩方面,降價與上量。所以采取大瓶不降價的策略更佳,包裝從350ml增到550ml,由此東鵬特飲實現了每年35%的復合增長?;ㄍ瑯觾r錢,多喝半瓶,今麥郎也是采取這一策略。所以公司一定要做增量,不要做減量,走降價策略的公司多半走不下去,只有升量、升價的公司才能在市場中玩下去,這代表了公司是強勢的。

餐飲企業有產品力,更要懂品牌,否則只能是工廠型公司

  當品牌足夠強的時候,就擁有特許經營的機會。劉會平的一個小包子為什么能在全國復制,成為響當當的“巴比饅頭”?是全力以赴賦能給小商家、夫妻店,還是讓直營做得更大?

  我當時告訴劉師傅,至少五年內,一定是走加盟的路子。我們的生意是頂天立地的生意,但是重要的是,公司面對來自市場的競爭產品,如果有人加盟,并且入場成本低、盈利水平高,那么加盟企業就會擁護你,自身品牌自然就會變得強勢。頂天立地的生意最終還是來自鋪天蓋地的產品。

  中國很多做加盟的人為什么不能成功,原因在于大多數的人在割韭菜。競品太多,說明企業太弱,品牌力不夠強大。那么品牌的目的是什么?是建立連接,而連接到最后就是消費者的忠誠度。為什么吃火鍋就去海底撈,吃快餐就是麥當勞、肯德基?這就是消費者的忠誠,忠誠的價值是無邊界的。

  其次還要學會增強營銷溝通的有效性。很多品牌的老板們很懶,公眾號沒有用、小程序沒有用、活動營銷基本上靠他人代勞,一家公司的曝光度、品牌活躍度決定了這家公司生存能力。打通交易環節,形成品牌信任、建立品牌強大認知度、深度、廣度,都與品牌驅動的手段相關,最終形成品牌價值。

  品牌價值會帶來更大規模的品牌延伸、更好的交易頻次和定價,覆蓋面更廣。一個真正有產品力的公司如果不懂品牌,那只能是工廠型公司。為沃爾瑪、山姆服務的公司有幾十萬家公司,有哪家公司活得好嗎?很少。為什么天貓養不出大公司?這類公司能夠起來,是因為流量紅利。但是他們大多沒有建立完整的產業鏈,生產、研發、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板,其中有許多品牌做不到真正的市場下沉、渠道深耕,更沒有全網全區域的架構。所以單純的線上互聯網公司,往線下發展是相當難的。在線上,流量是天花板,人人都有貨,抄襲很容易。但是線下抄不會,線下的重置成本非常高,是高級的戰略腹地。

  渠道要會做下沉,做動銷

  消費品核心重要就是渠道,產品差一點,渠道很強大也會很厲害,比如飲品的核心是渠道,如果渠道不會生根,不會做下沉,不會做動銷,無論怎么努力都沒戲。農夫山泉就已經告訴我們這個秘密了,“我們就是大自然的搬運工”。中國水科院有一個報告做了全國水系調查,發現75%的地表水、精餾水都是污染的,都是四類、五類水。河北省是一個缺水的地方,地下大概250米以下才能打出地下水來,而且河北長期發展石化、化學、皮革等產業,很多小廠直排水,導致河北地下水基本污染殆盡。

  做消費的人一定要補上渠道的課程,渠道的深耕和下沉是關鍵、是王道。中國有2894個縣,380多個地級市,27000多個鎮,真正強大的公司基本上可以把市、縣、鎮全部占領。50萬網點對應50億的營收,農夫山泉、可樂、IBM等這類過幾百億的消費品類大公司,其大概營收和網點布局是一一對應的,可見網點密度很重要,因為它可以實現派貨,實現對所有市場的深耕、動銷?,F場動銷效率直接影響公司ROE。

  如果派貨足夠快,一車貨拉出去一天就可以賣完,和一車貨拉出去十天沒有賣完相比差了10倍。農夫山泉人均不到5瓶就可以成為近3000億的公司,如果人均20瓶,就是萬億公司,它比茅臺可能都有前途。這是因為酒不是剛需,但是水是剛需,人體75%是水分。

  再舉個例子,中國570多億的食用油私人公司——山東魯花。在東北很多人用完他們的油,瓶子就用來打水,那瓶子想回收都回收不了,這是一個特別大的市場。給魯花做瓶子的公司有多大?廣東有一家公司從事玻璃瓶生產,隨便做就能達到一百億,僅僅是為消費品做配套的玻璃瓶。中國有很多神奇般的企業存在,擁有中國一般14億大的市場,是全人類從來沒有碰到的局面。

  渠道終端趨勢分析、數字變革,只有跳出終端,才有可能抓住無限的用戶。真正能覆蓋到店到家的公司,都可能成為成功的公司,但我認為更大的市場是到家。

  到店、到家兩個場景全覆蓋,實現線上線下包括社群。每個店都是社群中心,周圍五公里都是店鋪的打擊范圍。不把商店客人當成復購對象管理,而是當作裂變的助力,圍繞客戶做獎勵券或獎勵活動,形成全域競爭,實現消費生態。

  打通終端鏈接,品牌商可以直控終端,C2M,可以直接發力終端營銷,掌握相關權益類消費數據。比如騰訊的生態變革正處于關鍵的歷史時期,他具備一整套數字營銷工具。以小程序、短視頻營銷為代表,如果不限流,微商可以在微信生態圈里玩得風生水起,盡管它有傳銷的嫌疑,但不爭的事實是,低成本的穿透力非常強,微信公眾號中的隨便一篇文章就可以覆蓋10萬人。

  除此之外還要激活下沉市場。中國社會人群是圈層化的,下沉市場非常大,尾部效應很明顯,同時消費升級也很強大,畢竟擁有三四億人,不同的地域文化導致一億人就可以是一個圈層。面對消費社會復雜性,品牌商要激活下沉市場就需要高效的產業鏈反應和深度人群洞察。很多公司用一種打法跑世界,發現效果并不好,這是因為沒有精準的人群洞察,所以全鏈路一體化是未來的重要方向。

  我出道做投資時互聯網并不普及,但現在世界處于移動互聯之中,消費者就在你面前,只要你敢干、能干、愿意干,就能夠很快鏈接消費者,做生意比過去更容易。但問題在于你變懶了,知道容易但是沒有做。過去的一代企業家創業的難度比現在高很多,也更辛苦。做生意是走遍千山萬水,說盡千言萬語,想盡千方百計,才會換來千樹萬樹梨花開。馬云如今坐擁幾萬億的公司,你只是羨慕但并不知道他們偉大的背后都有超過常人的付出和堅韌,這是每個人前進必須要具有的動力。

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